被炒得沸沸揚揚的銀行排隊問題已經有一段時間了，雖然很多銀行在窗口營業時間，投放自助設備、設置大堂經理等方面做了很多工作，但從目前情況看，用戶排隊等候時間并沒有明顯改觀。6月底，CTR市場研究對北京西城區10家銀行進行的神秘顧客調查發現，調查人員在國有四大行辦理業務時間為平均41分鐘，大廳內平均有28名客戶在等候。

　　此前，人民銀行針對排長隊現象出臺專門措施，各家銀行也紛紛推具體舉措進行緩解，為此，CTR市場研究近日以辦理小額存款(500元)業務的方式，對北京西城區的10家銀行網點(中國銀行、工商銀行、建設銀行、農業銀行、華夏銀行(600015,股吧)、交通銀行、民生銀行(600016,股吧)、廣東發展銀行、招商銀行(600036,股吧)、北京銀行(601169,股吧))進行暗訪，到達各網點的時間統一為中午12：30。

　　著名企管專家胡一夫老師了解到因為排隊，甚至出現了這樣的職業：在一些銀行大廳里竟有“號販子”出沒。他們拿號以后，過些時間以每張3元左右的價格賣給那些不想排隊的人。在前一階段，人們紛紛對此質疑的氛圍下，我們無意再去添一把“火”。因為作為發展過程中累積出來的一種非正常現象，過長、過久的排隊正在各方積極努力下，減短、減少。

　　首先，胡一夫老師(預定銀行網點現場管理培訓，請聯系13938256450)建議用戶可以嘗試著改變習慣，學習使用電子銀行這一新事物，以免去排隊之苦。比如，電話銀行的信息不可能被截獲，現在電話炒股都已普及，更別說電話銀行了;網上銀行只要不同時犯三個錯誤，即進了假網站、泄露了密碼、丟失了客戶證書(U盾)，就不可能出事。其次，從表面上看排隊似乎是一個銀行服務的問題，但從更深層次角度看，反映出的是中國銀行業的管理問題：

　　首先，排隊問題反映出的是國內銀行對服務意識和渠道營銷的重要性認識不夠。大部分銀行還處于從業務導向向以用戶為核心的市場導向轉變的過程中。

　　其次，營銷渠道布局結構失衡，不同地區的業務規模和交易量差異巨大，一部分網點的資源潛力發揮不足。
　　第三，渠道的利用率低下。銀行業務流程設置復雜，業務處理效率較低;利用渠道對客戶信息、客戶需求信息的采集、分析不夠。

　　第四，渠道管理缺乏統籌規劃，沒有發揮組合效應。銀行的不同營銷渠道傳統上分屬不同部門管理，部門之間缺乏溝通協調，降低了銀行的服務營銷能力和競爭力。

　　2007年以來，銀行網點排長隊等服務問題引起社會輿論的普遍關注。為此，在中國銀監會的指導下，中國銀行業協會組織開展了文明規范服務系列活動，各會員單位采取積極措施，在完善服務設施，優化服務流程，創新服務手段等方面，投入了大量的人力、物力和財力，銀行業服務質量和服務效率不斷提高，銀行業服務狀況明顯得到改進。一些方式方法都具有很好的指引作用。而這也是銀行網點提高服務水平，解決排隊問題所應一以貫之的努力方向。胡一夫老師根據多年的咨詢和培訓經驗，總結出4個“銀行排隊難”的原因：

　　1、部分銀行仍未執行靈活的排班制度。四大行中，除農行外，中午時間窗口營業率均達75%以上，表明這些銀行已經調整了午休時間，較靈活地進行排班，但有些銀行仍沒有根據人流量相應調整營業時間。

　　2、部分銀行自助設備投放種類單一，設備利用率不高是導致排長隊的另一個原因。

　　3、大部分銀行未能主動引導客戶使用自助設備。很多銀行的大堂經理僅站立在大堂經理臺旁，只是被動等待客戶的咨詢，而沒有主動了解客戶要辦理的業務。

　　4、過去老百姓領工資、交水電費、電話費等都找單位，現在卻都集中在銀行特別是國有銀行辦理，形成了“千軍萬馬奔獨木橋”的架勢。胡一夫老師了解到，在遼寧，光是能在建行的自助設備上完成的代收代付業務就多達54種。
　　具體來說，胡一夫老師通過近期的調研，我們發現大部分基層銀行營業廳沒有主動服務意識和主動服務行為，沒有在主動服務基礎上的“小分流”(營業現場的客戶分流)，更缺乏主動的客戶教育和“大分流”(渠道分流)。我認為解決營業廳排隊問題要從兩個方面著手：

　　一是服務生產能力滿足服務需求。
　　首先，網點可以采用彈性排班制，在需求低谷期安排員工休息、培訓，在高峰時段增設彈性柜員，調整午餐休息時間，以確保高峰期獲得100%的服務能力;其次，網點可以靈活使用兼職員工，例如在迎奧運期間，有些行通過招聘在校大學生兼職做大堂經理，有效提升了營業網點英語服務能力;再次，電子排隊系統增加給網點主管傳遞實時信息的功能，便于及時調配人員。

　　二是對需求進行有效管理。

　　首先，實施客戶等待形式創新。通過對無排隊機網點實施蛇形排隊法，增加網點娛樂設施，播放卡通動畫片，展示幽默短信卡片、理財漫畫等方式，變客戶的無聊等待為有聊等待，提高客戶滿意度;通過叫號機體驗創新，電子跑屏的“暫停服務”時間顯示，制定“如何減少等待時間”的客戶宣傳手冊提醒客戶哪些是高峰時段等方式，變無目的等待為有目的等待，讓客戶感覺上認為等待時間在縮短;通過設定營業廳舒適的溫度、配備舒適的座位、設立網銀體驗區等環境改善措施，通過專人從客戶那里主動詢問初步的需求信息，通過介紹其它金融產品或額外服務，減輕客戶的等待心理。其次，積極運用渠道分流和營業現場客戶分流，發揮大堂經理、客戶經理、保安、銀管員的攔截分流作用。通過記錄客戶分流中遇到的問題，對一日三巡檢的執行和分析，制定客戶分流解決方案，總結網點業務特點，有針對性設計業務窗口。
　　從銀行排隊難我還想到了在一些連鎖店和快餐店的經歷。無論在麥當勞還是在肯德基，當顧客在收銀臺前排隊時，如果一個柜臺的人較少，而另一個柜臺的人較多，人少的柜臺收銀員一般會主動招呼顧客到自己這邊排隊，從而減少顧客等待時間。在一些大型超市里，在收銀的高峰期經常可以看到一些穿溜冰鞋的年輕員工，在各個收銀臺前溜來溜去，如果發現某個柜臺的人較多，就會邀請顧客到人較少的柜臺去，還會幫顧客拎拎包、抱抱小孩之類的。這些異業的經驗，我想都值得銀行業者借鑒的吧。當然，最直接的還是向國外的銀行學習，請看以下案例：

　　美國銀行經過長期分析，發現顧客等待時間一旦超過5分鐘，便會夸大他們的感知等候時間32%，所以在銀行中設置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時在等候區設置理財咨詢專區，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內，使理財商品、基金銷售的業績大增。

　　最后，胡一夫老師建議各商業銀行要有超前的設計和思考不能等問題、矛盾積了一大堆，已經非常突出了，才去被動地想辦法解決，而應該在設計產品的時候就考慮到五年、十年后將會有什么樣的格局。